Cómo se sostiene una agencia de turismo desde adentro
En un contexto en el que los fines de semana largos y la demanda cambiante ponen a prueba los negocios vinculados al ocio, la organización interna se vuelve determinante para las agencias de viajes. Detrás de cada experiencia exitosa hay una estructura que articula ventas, operación, acuerdos con proveedores y administración financiera. Entender cómo funciona esa “cocina” permite explicar por qué, en turismo, la planificación no es un detalle sino el corazón del negocio. En diálogo con FRECUENCIA ZERO, Laura Esponda, profesional con más de 25 años en la industria, explicó que el turismo es una cadena compuesta por múltiples eslabones donde cada área cumple un rol decisivo. Desde la venta y la cobranza hasta la gestión operativa y el pago a proveedores, todo debe estar coordinado para que el pasajero viva una experiencia sin sobresaltos. “No es vender un viaje, es vender una experiencia”, remarcó, al tiempo que destacó la importancia de conocer en profundidad al cliente a través de preguntas que permitan diseñar una propuesta a medida. También subrayó el peso del área operativa, a la que definió como la cocina de la agencia: allí se realizan reservas, reprogramaciones y gestiones en tiempo real. Un error en esa instancia puede implicar no solo un costo imprevisto, como contratar un traslado de urgencia o conseguir un nuevo hotel, sino también la pérdida de futuras ventas, ya que un cliente disconforme comunica su mala experiencia con mayor intensidad que uno satisfecho. Para las pymes, el vínculo con los proveedores es estratégico. Esponda sostuvo que “la planificación es clave” y comienza mucho antes de ofrecer el producto: implica negociar tarifas, condiciones de pago y tiempos de cancelación que permitan sostener el flujo de caja. Definir qué producto se venderá, cómo se comercializará y de qué manera se cobrará al cliente debe ir de la mano con acuerdos sólidos con hoteles, aerolíneas y prestadores de servicios. En un sector donde muchas veces se cobra antes de que el viaje ocurra, pero no siempre se percibe el total al inicio, la espalda financiera y la capacidad de negociación resultan determinantes. Considerar a los proveedores como socios estratégicos y reducir al mínimo las fallas operativas no solo protege la rentabilidad, sino que asegura crecimiento sostenido en un mercado donde la recomendación puede definir el futuro de la empresa.
La Cocina de Sol y el desafío de ordenar un emprendimiento desde cero
En un contexto económico desafiante para las pymes y los emprendedores, Gisela Larzabal volvió a poner el foco en los comienzos: esos momentos fundacionales donde el entusiasmo convive con la incertidumbre. En esta oportunidad, conversó con Sol Arrettino y su marido, Sergio, creadores de “La Cocina de Sol”, un emprendimiento gastronómico que nació a partir de una situación límite y que se transformó en un proyecto con identidad, propósito y proyección. En diálogo con FRECUENCIA ZERO, Sol Arrettino repasó el origen del proyecto, atravesado por una pérdida laboral que funcionó como disparador. “Empezamos totalmente de cero, sin tener ninguna idea de lo que es un negocio”, contó, y recordó que al principio todo se hacía de manera artesanal, incluso la gestión: “Era preguntarle a amigos cuánto cobrar, cómo sacar el valor, cómo hacer esto o aquello”. La cocina, que había comenzado como una actividad terapéutica para bajar la ansiedad, se convirtió rápidamente en una salida laboral compartida: “Dijimos ‘bueno, vamos a salir con esto’, y arrancamos haciendo pastas en casa, hasta las dos de la mañana”. Para Sol, el diferencial siempre fue claro: “Queremos que la gente entre al local y sienta que está en un localcito de Puglia, que viaje a la cocina de la nona”. Por su parte, Sergio destacó el empuje inicial y el crecimiento acelerado del emprendimiento, pero también reconoció los desafíos que aparecen cuando el volumen aumenta. “A mano me encanta, pero es imposible llevar todo sin maquinaria y sin organización”, señaló. En ese punto, Larzabal fue contundente al marcar un aspecto clave para la sostenibilidad del negocio: dejar atrás la libreta y las planillas aisladas. Sol admitió que hoy lleva los números “con un Excel y una libretita”, pero recibió una recomendación clara: “No hay que ir a las tradiciones en la gestión. Cuanto antes puedan empezar a automatizar procesos administrativos, más fácil va a ser decidir qué producto conviene sostener, cuál ajustar y cómo crecer sin que el cansancio físico termine definiendo el rumbo del negocio”. Aunque “La Cocina de Sol” atraviesa una etapa fundacional, el mensaje fue claro: automatizar no es una meta lejana, sino una herramienta necesaria desde el comienzo.
El desafío de pedir un crédito para las pymes
Durante años, gestionar una pyme en Argentina fue resistir. Tapar agujeros, cubrirse del dólar y apagar incendios todos los días. Por eso, la planificación estratégica y la profesionalización de la gestión cobran cada vez más importancia. Una de las herramientas financieras que tienen los emprendimientos a disposición son los créditos, pero su mal uso desnuda justamente una mala gestión. ¿Cuándo es conveniente pedirlos? En diálogo con FRECUENCIA ZERO, Gisela Larzabal, consultora de empresas pyme, sostuvo que “la motivación para pedir un crédito tiene que ser para financiar crecimiento, inversión o mejora de procesos” y “no para cubrir urgencias” de último momento. “El destino del dinero debe ser para tecnología, capital de trabajo productivo y expansión, no para stock, deuda vieja o pagos atrasados”. En este sentido, resaltó que antes de pedir un crédito es necesario preguntarse si es para invertir en algo que mejorará el negocio: “debe ser un destino claro, medible y útil para el negocio”, afirmó. Asimismo, aseveró que “cuando uno especula, hay un mal uso del crédito”, además de que “los gastos estructurales no deben poder pagarse con esta herramienta”.